15/01/2020
Por ROBSON EGITO
Muitas fábricas implementam programas de planejamento e programação com base em alguma idéia de que deveriam simplesmente ter esses programas. Essas plantas ficam incrivelmente frustradas. Os ofícios e supervisores perguntam: “Por que estamos fazendo isso? Por que se preocupar com o planejamento e a programação? ”Olhe: esqueça o chamado tempo da chave inglesa e outras razões acadêmicas para explicar por que uma planta deve fazer planejamento e programação formal; existem algumas razões simples pelas quais uma planta deve fazer planejamento e programação para ajudar ofícios e supervisores.
A maior parte da frustração vista em reação aos programas típicos de planejamento e programação vem de fábricas que tornam seu programa muito complicado. Até os termos podem ser problemáticos: a palavra "plano" evoca visões de não encontrar nenhum problema no trabalho, porque o trabalho de preparação foi completo e completo, a ponto de prever qualquer problema possível e que pode ser evitado. A execução em si deve estar livre de problemas. A palavra “programação” faz pensar em uma grade bem organizada, mostrando tarefas horárias para indivíduos durante a próxima semana. Assim, as operações e a manutenção poderão se unir em cada trabalho com grande eficiência e produtividade, e a planta estará sob controle. Simples, certo?
Essas idéias equivocadas são excessivamente simplistas e tornam o planejamento e a programação muito complicados - e frustrantes. No lado do planejamento, ninguém pode ser perfeito. Dizer aos planejadores que a execução do trabalho deve ser livre de problemas apenas leva todos a reclamar sobre o planejamento. Por que alguém iria querer ser um planejador? Acrescente isso ao fato de que a maioria das fábricas possui artesãos que podem trabalhar na maioria dos trabalhos com bastante êxito, sem ter nenhum plano. O ofício pergunta: “Por que precisamos de planejamento em primeiro lugar?” No lado do planejamento, a manutenção não é uma linha de montagem ou trabalho de projeto. As estimativas de trabalho planejadas têm uma grande variação. Eles estão por todo o lugar. Dizer aos agendadores que definam agendamentos horários ou mesmo diários com uma semana de antecedência apenas leva a reuniões desnecessárias todos os dias para revisar a programação semanal. Acrescente isso ao fato de que a maioria das plantas possui supervisores que geralmente sabem no que precisam trabalhar. Os supervisores perguntam: "Por que precisamos de horários em primeiro lugar?" Não é tão simples, é?
Algumas maneiras alternativas de pensar sobre planejamento e programação podem realmente tornar o planejamento útil e reduzir a frustração. Primeiro, aceite que ninguém é perfeito e execute o planejamento como um Ciclo de Deming. Os planejadores devem dar vantagem e salvar feedback para melhorar os planos ao longo dos anos. Não há como um planejador ser tão inteligente quanto a sabedoria acumulada e a experiência de 20 artesãos. Além disso, considere que muitos artesãos mantêm diários e registros de informações de ativos em seus armários. Às vezes, eles se consultam para compartilhar esses dados. O planejamento deve formalizar esse compartilhamento. Os especialistas devem perguntar: “Por que o planejador não pode salvar essas informações para nós?” Segundo, aceite que as estimativas de mão-de-obra têm uma grande variação e executam o planejamento como pesquisa de lista de pendências. Ninguém quer vasculhar o “buraco negro” da lista de pendências de manutenção para encontrar aqueles pequenos trabalhos proativos que as pessoas solicitaram. Os supervisores já têm uma idéia geral do que querem trabalhar: os trabalhos com problemas mais visíveis que podem ser resolvidos para manter os operadores satisfeitos. Mas, muitas vezes, muitos dos trabalhos proativos menos visíveis podem ser agrupados com os trabalhos com problemas visíveis. O agendamento deve formalizar esse "agrupamento" de ordens de serviço por conveniência. O planejador fornece um subconjunto adequado de todo o backlog que corresponde à disponibilidade da equipe durante toda a próxima semana e permite que o supervisor distribua o trabalho à medida que a semana se desenrola. Os supervisores devem perguntar: "Por que o agendador não pode agrupar outro trabalho junto com os trabalhos que já sabemos que queremos fazer na próxima semana?" Simples, certo? os trabalhos com problemas mais visíveis que podem ser resolvidos para manter os operadores satisfeitos. Mas, muitas vezes, muitos dos trabalhos proativos menos visíveis podem ser agrupados com os trabalhos com problemas visíveis. O agendamento deve formalizar esse "agrupamento" de ordens de serviço por conveniência. O planejador fornece um subconjunto adequado de todo o backlog que corresponde à disponibilidade da equipe durante toda a próxima semana e permite que o supervisor distribua o trabalho à medida que a semana se desenrola. Os supervisores devem perguntar: "Por que o agendador não pode agrupar outro trabalho junto com os trabalhos que já sabemos que queremos fazer na próxima semana?" Simples, certo? os trabalhos com problemas mais visíveis que podem ser resolvidos para manter os operadores satisfeitos. Mas, muitas vezes, muitos dos trabalhos proativos menos visíveis podem ser agrupados com os trabalhos com problemas visíveis. O agendamento deve formalizar esse "agrupamento" de ordens de serviço por conveniência. O planejador fornece um subconjunto adequado de todo o backlog que corresponde à disponibilidade da equipe durante toda a próxima semana e permite que o supervisor distribua o trabalho à medida que a semana se desenrola. Os supervisores devem perguntar: "Por que o agendador não pode agrupar outro trabalho junto com os trabalhos que já sabemos que queremos fazer na próxima semana?" Simples, certo? O planejador fornece um subconjunto adequado de todo o backlog que corresponde à disponibilidade da equipe durante toda a próxima semana e permite que o supervisor distribua o trabalho à medida que a semana se desenrola. Os supervisores devem perguntar: "Por que o agendador não pode agrupar outro trabalho junto com os trabalhos que já sabemos que queremos fazer na próxima semana?" Simples, certo? O planejador fornece um subconjunto adequado de todo o backlog que corresponde à disponibilidade da equipe durante toda a próxima semana e permite que o supervisor distribua o trabalho à medida que a semana se desenrola. Os supervisores devem perguntar: "Por que o agendador não pode agrupar outro trabalho junto com os trabalhos que já sabemos que queremos fazer na próxima semana?" Simples, certo?
Fonte: https://www.plantservices.com
